«В краткосрочной перспективе важна интенсивность, а в долгосрочной решает постоянство»
Я пришел в команду и начал строить отдел снабжения с 0. Именно в этот момент, начало зарождаться понимание того, куда мы, как компания, стремимся, за что должен отвечать данный отдел и почему так важно развивать его.
Началось все с того, что мы просто проходились по сайтам, искали европейских, американских поставщиков и полезные контакты. Честно, сначала было довольно сумбурное понимание всего, что происходит – для многих в РФ рынок параллельного импорта был чем-то новым. Несмотря на то, что у меня уже был богатый опыт в отделах закупок разных компаний, приходилось каждый день учиться новому и сталкиваться с новыми вызовами.
Мы начали интенсивно искать выходы на товары, лучшие цены, агентов, партнеров, дистрибьюторов. Мы достаточно неплохо в этом преуспели - в тот период сформировался определенный пул партнеров, с многими из которых мы сотрудничаем и по сей день.
Переломный момент в развитии компании произошел, на мой взгляд, когда в начале 2023 года мы четко разделили зоны ответственности и сформировали команду менеджмента, которая поделила между собой и сфокусировалась на трёх направлениях: operations, sales и procurement, и это было действительно верным решением. Также именно в тот период появилось понимание необходимости усиления команды и наращивания экспертизы, посредством найма профессионалов рынка.
Наш первый крупный проект запомнился всем вовлеченным отделам. Это была первая поставка Nike. Запомнилась она, как с точки зрения размера сделки, так и с точки зрения организации процессов. Разного плана задачи, которые возникали, давали нагрузку на все отделы компании. Это было сложно, но очень интересно - именно на таком крупном проекте мы отработали максимальное количество форс-мажорных ситуаций.
Главной трудностью, с которой мы все, столкнулись, являлись последствия активного расширения компании. Управлять компанией в 7 или 15 человек, как было в начале, намного проще, чем когда нас 35, 55 и вот сейчас уже за 76. Именно поэтому мы начали уделять пристальное внимание процессам, их структурированию, а также их постоянным улучшениям, выделив на этот проект отдельного сотрудника и обозначив важность данного проекта для всей компании. Если раньше ты мог крикнуть через стол и попросить о чем-то, то сейчас ты не можешь сделать то же самое через 76 человек. Сейчас проект с кодовым названием CIP (Continuous Improvement Project) является неотъемлемой частью нашей компании.
Я не могу представить свою работу в ХТС без нашей команды, как бы банально это ни звучало. Мы все очень близки по духу, формируем и поддерживаем свою особенную корпоративную культуру. Мы демонстрируем максимальные открытость, предприимчивость и доброту. Казалось бы, известный всем факт о том, как важно приходить в офис и любить, то, что делаешь - у нас это прекрасно получается, именно за счет людей и их отношения друг к другу и к работе.
Я пришел в команду и начал строить отдел снабжения с 0. Именно в этот момент, начало зарождаться понимание того, куда мы, как компания, стремимся, за что должен отвечать данный отдел и почему так важно развивать его.
Началось все с того, что мы просто проходились по сайтам, искали европейских, американских поставщиков и полезные контакты. Честно, сначала было довольно сумбурное понимание всего, что происходит – для многих в РФ рынок параллельного импорта был чем-то новым. Несмотря на то, что у меня уже был богатый опыт в отделах закупок разных компаний, приходилось каждый день учиться новому и сталкиваться с новыми вызовами.
Мы начали интенсивно искать выходы на товары, лучшие цены, агентов, партнеров, дистрибьюторов. Мы достаточно неплохо в этом преуспели - в тот период сформировался определенный пул партнеров, с многими из которых мы сотрудничаем и по сей день.
Переломный момент в развитии компании произошел, на мой взгляд, когда в начале 2023 года мы четко разделили зоны ответственности и сформировали команду менеджмента, которая поделила между собой и сфокусировалась на трёх направлениях: operations, sales и procurement, и это было действительно верным решением. Также именно в тот период появилось понимание необходимости усиления команды и наращивания экспертизы, посредством найма профессионалов рынка.
Наш первый крупный проект запомнился всем вовлеченным отделам. Это была первая поставка Nike. Запомнилась она, как с точки зрения размера сделки, так и с точки зрения организации процессов. Разного плана задачи, которые возникали, давали нагрузку на все отделы компании. Это было сложно, но очень интересно - именно на таком крупном проекте мы отработали максимальное количество форс-мажорных ситуаций.
Главной трудностью, с которой мы все, столкнулись, являлись последствия активного расширения компании. Управлять компанией в 7 или 15 человек, как было в начале, намного проще, чем когда нас 35, 55 и вот сейчас уже за 76. Именно поэтому мы начали уделять пристальное внимание процессам, их структурированию, а также их постоянным улучшениям, выделив на этот проект отдельного сотрудника и обозначив важность данного проекта для всей компании. Если раньше ты мог крикнуть через стол и попросить о чем-то, то сейчас ты не можешь сделать то же самое через 76 человек. Сейчас проект с кодовым названием CIP (Continuous Improvement Project) является неотъемлемой частью нашей компании.
Я не могу представить свою работу в ХТС без нашей команды, как бы банально это ни звучало. Мы все очень близки по духу, формируем и поддерживаем свою особенную корпоративную культуру. Мы демонстрируем максимальные открытость, предприимчивость и доброту. Казалось бы, известный всем факт о том, как важно приходить в офис и любить, то, что делаешь - у нас это прекрасно получается, именно за счет людей и их отношения друг к другу и к работе.